O analiză cu privire la relaţia dintre practicile de responsabilitate socială (RSC) şi managementul eticii (ME) în organizaţii ridică de la bun început mai multe probleme de abordare şi interpretare. Pentru a stabili sub ce raporturi se află (sau ar trebui să se afle) cele două procese în cadrul unei organizaţii trebuie să ştim, mai întâi, care este aria de acoperire a noţiunilor cu care lucrăm, luând în calcul că diferenţele de sens cu care operează definiţiile din lucrările teoretice generează mai departe diferenţe specifice în abordarea practică a organizaţiilor. Însă dincolo de problema definirii termenilor, un aspect important de care trebuie să se ţină cont în analiza raportului dintre RSC şi ME este acela de a delimita relaţiile structurale care se stabilesc între cele două practici în cadrul unei organizaţii.
Am iniţiat în acest sens o micro-cercetare pentru a urmări raporturile dintre RSC şi ME la nivelul practicii companiilor din România, luând în calcul un eşantion restrâns format din operatori activi pe piaţa locală de telefonie. Într-o primă etapă au fost centralizate informaţiile cu privire la practicile de RSC şi ME ale companiilor pe baza datelor existente pe site-urile proprii (legate atât de politicile specifice la nivel local, cât şi de implementarea politicilor globale la contextul local, acolo unde a fost cazul). În paralel, responsabilii de RSC / Etică / PR ai companiilor au fost invitaţi via email sau telefonic să completeze un chestionar online pe tema raportului dintre programele de RSC şi cele de management al eticii, cu asigurarea confidenţialităţii răspunsurilor.
Ce ne arată aşadar acest studiu? Mai întâi, că programele de RSC sunt favorizate în raport cu cele de ME în practica organizaţională, chiar dacă majoritatea respondenţilor consideră totuşi că ar trebui să fie complementare.
Centralizarea datelor oferite de companiile respondente şi a informaţiilor disponibile online a arătat că nu există discrepanţe majore între practicile de ME şi RSC în cazul operatorilor de telefonie cuprinşi în studiu, astfel că la finalul micro-cercetării am putut stabili o serie de concluzii aplicabile cu un grad destul de mare de probabilitate la nivelul sectorului local de telefonie. Culegerea datelor a relevat astfel faptul că majoritatea companiilor au departamente / responsabili de RSC, însă foarte puţine au şi un responsabil / consilier pe probleme etice, această funcţie (acolo unde există) fiind înfiinţată ulterior celei de responsabil de RSC. O consecinţă este aceea că, acolo unde există un responsabil / consilier pe probleme etice, programele de responsabilitate socială sunt asociate celor de managementul eticii, în timp ce în celelalte cazuri ele sunt asociate activităţilor de relaţii publice.
Totuşi, majoritatea companiilor (chiar şi cele care nu au un responsabil / consilier pe probleme etice) declară că folosesc instrumente de ME precum training etic şi cod de etică, iar acolo unde există în plus un consilier de etică este utilizat şi autotrainingul online. Toate companiile respondente includ rezultatele activităţilor de RSC în raportări anuale, iar cele care au şi un cosilier pe probleme de etică includ în egală măsură şi rezultatele programelor etice în raportări anuale. Având însă în vedere că niciuna dintre companiile respondente nu organizează anual traininguri etice şi nu implementează alte tipuri de instrumente de ME, nu se poate afirma că există o infrastructură etică funcţională propriu-zis.
În ceea ce priveşte raportul dintre cele două tipuri de practici organizaţionale, reprezentanţii companiilor declară că, în practică, programele de RSC şi ME se suprapun parţial şi, mai mult decât atât, consideră că acestea ar trebui să fie complementare şi că este oportun să fie derulate de acelaşi departament. Răspunsuri similare au fost oferite şi în ceea ce priveşte impactul celor două tipuri de practici asupra profitului organizaţiei, astfel că respondenţii chestionarului declară că „respectarea regulilor morale sporeşte profitul prin evitarea unor riscuri de natură morală” şi, în egală măsură, „activităţile de RSC sporesc profitul organizaţiei prin îmbunătăţirea imaginii”. Totodată, jumătate dintre respondenţi declară că planificarea activităţilor de RSC se face pe baza unui calcul tip cost-beneficiu din punct de vedere al imaginii / reputaţiei organizaţiei, în timp ce nici unul dintre respondenţi nu consideră că planificarea programelor de etică (acolo unde sunt implementate astfel de programe) se face pe baza unui calcul de acest tip.
Ce ne arată aşadar acest studiu? Mai întâi, că programele de RSC sunt favorizate în raport cu cele de ME în practica organizaţională, chiar dacă majoritatea respondenţilor consideră totuşi că ar trebui să fie complementare. În practica companiilor, programele de RSC par să includă componente de management etic, altfel spus practicile de ME apar ca susbsumate celor de RSC. La nivel normativ însă, lucrurile ar trebui să stea de fapt invers, şi anume RSC-ul să fie inclus în infrastructura etică a unei organizaţii, altfel spus departamentului de management al eticii să i se subordoneze cel de RSC. O astfel de ierarhizare ar da mult mai bine seama de intenţia unei organizaţii (acolo unde există această intenţie) de a acomoda valorile economice cu cele morale şi ar reduce suspiciunea de „greenwashing” sau „window dressing” ce planează asupra multor companii care derulează programe de RSC.
